Кто должен создавать проект?

 Если руководитель проекта, менеджер продукта и разработчики ведут борьбу, за то, кто должен проектировать, то ваша команда бестолковая. Не надо бороться за официально установленные полномочия. Надо создавать проект, который наилучшим образом решает поставленную задачу. Цель проектирования любого продукта состоит в том, чтобы в его основу легли самые лучшие идеи. И каждый должен работать для достижения этой цели. Все споры о том, что лучше, должны быть решены до начала разработки. Споры о проекте легко решаются путем сбора дополнительной информации, через опросы клиента, дешевые партизанские обследования рынка. Или через дальнейшие дискуссии и достижение общего согласия. Дополнительные размышления проливают свет на проблемы, являющиеся предметом спора. 
       Обычно в спорах за приоритет в проектировании, необходимость в достижении равновесия заставляет людей действовать в более узких рамках, специализироваться и конкурировать. Часто спорщики отождествляют себя с некоторыми функциями, а не с проектом в целом. Мудрый лидер должен понимать наличие ссор как выражение проблем, которые каким-то образом на каком-то уровне возникли в команде. Раскопать причину конфликта более важно, чем выступать арбитром в споре за авторство проекта. Обнаружено, что вопреки житейской мудрости, бесполезно уточнять, кто официально должен создавать проект. 
       Вопрос о том, кто официально несет ответственность за что-то, не очень интересен. Это пустая трата времени. Здоровые команды создаются из людей, выполняющих те роли, для которых они наилучшим образом подходят. Со временем возникает гармония между способностями и ролью человека. Вначале каждый выбирает себе роль, на которую утверждается руководством. Затем роль уточняется и изменяется с учетом запросов других членов команды. Команда, как экологическая система, развивается. Границы индивидуального владения очерчиваются способностями каждого индивидуума в его “экологическом” окружении. Система взрослеет и достигает равновесия, становясь оптимальной в отношении индивидуальных ролей. Экология команды — это явление природное, и никакие принудительные назначения не могут повлиять на нее положительно. Если члены команды не в состоянии достичь между собой “справедливого” распределения ролей, то руководству команды следует проанализировать положение вещей. Но распределение ролей по указке “сверху” вряд ли поможет. Часто становится ясным, что в конкретной команде имеет место незначительное различие в способностях, и члены команды с равными способностями стремятся занять одну и ту же нишу. Такая система развалится, если руководство и сами члены команды не проявят некоторой гибкости. Разрушенная (или неустойчивая) экология команды означает, что надо привлекать новые ресурсы в данный проект. 
       В любом случае, до начала проектирования следует убедиться, что вы определили те части команды, которые требуют внимания. Важнейшей средой, в которой работает руководитель проекта, является команда, реализующая проект. И так же как отдельные члены команды выполняют свою часть работы по разработке, так и руководитель проекта поддерживает работоспособную команду и планирует соответствующие мероприятия. Наше первое эмпирическое правило относится к поддержанию работоспособной, слаженной команды.