№ 1: Добивайтесь общего видения

       Формулировка данного тезиса может показаться абсурдной — и так все понятно! Но реализация этой задачи — самый настоящий подвиг. Каждый член команды должен знать: что будет делать команда, как будет выглядеть конечный продукт, какова базовая стратегия создания продукта, и когда команда должна выпустить продукт, чтобы получить от него ожидаемый эффект. Все возникшие противоречия должны быть разрешены. Следует достигнуть согласованного видения цели проекта. Если общего видения нет, о качественном продукте не может быть и речи, и даже сам факт выпуска становится намного более проблематичным. 
       Предлагаются самые разнообразные методы достижения общего видения: от деспотичной командной системы на одном конце спектра до “выживания самого приспособленного” на другом конце. Прежде чем мы рассмотрим некоторые из методик, располагающиеся между этими крайностями, давайте обсудим, что мы в данный период времени понимаем под термином видение. В конце концов, наличие или отсутствие общего видения сейчас, похоже, является лакмусовой бумажкой для проверки претензий на лидерство. 
       Много было сказано о необходимости видения в экономике и политике. Предполагается, что хорошие лидеры любого уровня должны передавать свое видение приверженцам. По моему мнению, чувственное восприятие лидером психологического состояния команды является началом того, что мы называем видением. Если лидер сможет войти в резонанс со сложным эмоциональным состоянием своей команды — идентифицируется с ним, озвучит его и придаст видимую, конкретную реальность своего личного голоса и жестикуляции целой гамме чувств и мыслей, — то границы между отдельными членами команды и между членами команды и лидером рухнут. Волна гармонии будет переливаться внутри группы. Установится режим сопереживания: лидер и команда чувствуют как одно целое, придавая голос и идентификацию тому, что раньше было несвязным психологическим образованием. В команде будет царить благоприятная атмосфера и взаимопонимание. 
       Чувство значимости текущего момента, которым должен обладать лидер, будет передавать видение лидера всей группе. Такое чувство относится к истории самой группы или к отношению локальной истории группы к другим локальным историям. Лидер говорит группе приблизительно следующее: “Мы были там, сейчас мы находимся здесь, и нам следует идти туда”. 
       Именно наличие тесного контакта с группой и, как следствие, общего взгляда на проблему является тем признаком, который отличает лидера, обладающего видением, от демагогического формального лидера. “Да, мы чувствуем так и думаем так, — передается ответ команды, — Но что мы должны делать?”. В этот момент можно потребовать от команды решительных действий, неустрашимого мужества и даже жертв. Лидер ставит перед собой следующие вопросы: Что делали бы эти люди на моем месте? Как преобразовать их сложные чувства в ясный приказ о действиях? Ответы на эти вопросы, к которым приходит лидер, и будут определять будущее проекта. 
       Настоящий лидер станет размышлять о будущей реальности, которую следует создать общими усилиями, в то время как демагог будет ощущать необходимость изменить что-нибудь в текущей ситуации. Лидер с видением постарается объединить психическую энергию членов команды для движения к общей цели, не обещая немедленного вознаграждения. Демагог постарается сразу насытить низменные инстинкты сообщества, которые он возбудил. 
       Лидерство и групповое видение начинаются с сопереживания между лидером и командой. Без сопереживания видение является ложным. Это заменитель видения, который может выполнить приказ “показать текст на следующем слайде”, но не обеспечивает внутренней мотивации, вдохновляющей команду на высокие дела и поступки.