Как нанимать и удерживать хороших людей

  Вы хотите нанять самых лучших людей и хотите хорошо заботиться о них, чтобы они максимально эффективно работали на вас и создали динамичную команду, способную на революционный рост, который компьютерная индустрия постоянно требует от своих игроков. 

       Это понятно. Тем не менее, в индустрии ПО имеются свои тонкости.

Нанимайте умных

Скакуны должны бежать 
       Член команды может быть настолько успешным и расти в профессиональном отношении так быстро, что ему понадобится “обширное пастбище” для дальнейшего роста. Работа руководства — распознать успешный рост потенциала каждого конкретного члена команды и обеспечить условия для его дальнейшего развития. Если руководство слепо к ситуации, медлит, увиливает или бездельничает, то успешный индивидуум начнет оказывать отрицательное влияние на других членов команды или блуждать в поисках “новых пастбищ”. Здоровые люди от голода не умирают. 
       Как говаривал мой мудрый папа: “Когда в кормушке мало корма, свиньи станут поедать друг друга”. 
       Любой человек либо растет, либо увядает. На месте люди обычно не стоят. Если вы более часто выпускаете продукт, увеличиваете свое присутствие на рынке или другими способами добиваетесь положительных результатов, то ваша команда растет. В противном случае — нет. 
       Задачи, стоящие перед вашей командой, должны расти пропорционально профессиональному росту отдельных членов команды, на самом деле — в ногу с их ростом. Часто первым признаком несоответствия уровня задач профессиональному уровню отдельных членов команды является их растущее беспокойство. Увеличиваются жалобы на общее окружение. Большие победы кажутся оставшимися позади. Люди начинают рассказывать о былых добрых временах и поглядывать по сторонам. Эта неудовлетворенность и беспокойство означают, что вы плохо наметили перспективы для команды. 
       Настало время для изменений. Надо рисковать по-крупному. Узнайте, что хотят делать ключевые личности, что они считают для себя интересным. Вы наделили их полномочиями. Теперь предоставьте им самим решать свою судьбу и судьбу вашего бизнеса. Какую окружающую среду они хотят создать? Какие продукты они мечтают создавать? Спрашивайте, выбирайте, анализируйте. 
       Делайте новые инвестиции. Испытайте себя на совершенно новом поприще. Пусть ваши люди совершенно изменят свои роли. Каждый должен расти, от лидера высшего звена до рядовых членов. Профессиональный рост неизбежен, вы должны найти ему применение.

Проблема творчества 
       Творчество в группе всегда ограничено защитными механизмами группы, а определенное количество защитных реакций является здоровым признаком. В здоровой команде, какой бы высокой творческой способностью она не обладала, изменения выше определенного нормативного количества или степени будут встречать сопротивление. И даже допустимые изменения будут приниматься только потому, что они попадают в категорию “улучшений”. Изменение должно быть построено на общепринятой платформе. Даже если изменение состоит из двух последовательных шагов, совершаемых в одном цикле разработки ПО, оно может быть отвергнуто командой. 
       Тогда то, что вам нужно для действительно творческих перемен, — это активная окружающая среда, а не спокойная стабильность. Такая окружающая среда не только принимает непрерывные изменения, но и порождает совершенно новую динамику. Передовая организация дорожит коренными и революционными изменениями и приветствует новые формы мышления. Команда может быть хорошей, но не творческой. Такое состояние дел нежелательно. Желательными являются плодотворность команды, распространение нового и оригинального, а не нормального и стандартного. Этот тип творчества требует гибкости и смелости, лежащих за пределами возможностей большинства людей. 
       Я не иронизирую, когда говорю о том, что чем здоровее команда, чем сильнее она привыкла к стандартным процессам и подходам, тем более агрессивным будет ее сопротивление всему новому, например, революционному мышлению. Это естественное следствие суммарной эффективности команды в любой области разработки ПО. Все новое встречает противодействие.

Недовольные нуждаются в поддержке 
       Иногда отдельные члены команды требуют чересчур много ресурсов и внимания по отношению к себе. Такой “аппетит” может быть следствием накопившейся ранее неудовлетворенности и амбиций. Первоначальная неудовлетворенность переносится в текущую ситуацию команды. Мы можем назвать это явление патологическим честолюбием: желание иметь больше ресурсов, технического обеспечения, внимания и т.д., когда и имеющихся средств более чем достаточно. Стимулировать и поощрять необходимо только тех, кто действительно в этом нуждается. Патологически честолюбивые люди голодны сверх их потребностей, их аппетиты возможно никогда не могут быть удовлетворены. Правильно оценивая возможность ненужных трат, остальная команда не будет поддерживать предоставление дополнительных ресурсов таким людям. 
       Также обычной является ситуация, когда в период становления одаренный член команды овладевает узкой специальностью, не понимая ее ограниченности. В такие периоды он склонен обвинять руководство в своей неспособности вырасти за пределы узкой области видения и за полное крушение своих наивных идеалов. Если карьерным ростом этого человека правильно управляют, то он выйдет из возникшей ситуации, выросши на порядок. Но очень многие работники застревают в этом периоде и приходят к озлоблению, оставаясь ординарными и мелкими людьми. Вам необходимо знать, как успешно провести члена команды через этот опасный период. С пользой для человека и для команды. 
       Поймите цели. Убедитесь в вашем полном понимании того, что хочет делать член команды, кажущийся недовольным. Обычно вы откроете некоторую нерешительность или чересчур амбициозную цель, связанную с вакантной позицией, обычно находящейся выше в иерархии. Нерешительность обычно выражается в форме взаимно противоречивых целей. Нерешительность или амбициозная цель, вначале выражаемая членом команды, — вещь важная, потому что она является фундаментом вашей дальнейшей совместной работы. 
       Вероятнее всего, цель недовольного члена команды представляет собой некоторую роль или ценность, особенно символичную для него. Это что-то другое, нежели ее буквальная формулировка. Постарайтесь выяснить, что же она представляет или символизирует. Задайте человеку несколько наводящих вопросов. Что означает эта цель? Насколько она уместна? Каковы последствия достижения цели? И проверьте ваши собственные чувства. Что лично я должен чувствовать относительно этой цели? Что чувствует относительно нее этот человек? Что думают другие члены команды? Что думаю лично я? 
       Согласуйте модели. Когда вы и член команды уверены, что действительно понимаете цель, вы должны решить согласуется ли цель с возможностями человека и с видением команды. Если цель выходит за пределы возможностей члена команды, определите почему. В этой нестыковке есть какой-то смысл. Откуда возникла такая неправильная самооценка? Проработайте этот вопрос откровенно и всесторонне, и не жалейте на это времени. Конечно, член команды будет воспринимать это как отрицательную оценку его потенциала или возможностей карьерного роста. Пройдет некоторое время прежде, чем он поймет, что вы — его союзник, истинно понимающий и поддерживающий его стремление к росту. 
       Убедитесь, что вы понимаете его взгляды на управление и разработку ПО, то есть вы понимаете, что он старается делать. Вы можете даже не осознавать, что у него есть своя теория о предназначении и принципах построения команды. Вы должны выяснить его предположения. Когда вы почувствуете себя уверенным в том, что знаете его взгляды на то, что должна делать команда (а это может потребовать значительных усилий), сопоставьте честолюбие этого члена команды с предназначением вашей команды. Согласуется ли его модель с вашей собственной и с видением и ценностями остальной команды? Поддерживают ли его амбиции творческие и созидательные устремления команды? 
       Наконец, ваша работа — придумать и реализовать способ приведения в соответствие его цели с возможностями и видением команды. 
       Ищите способности. Теперь, когда вы понимаете, чего он хочет и какова его теория дальнейших действий, на мгновение отбросьте все лишнее в сторону и определите от одной до трех вещей, которые этот человек делает лучше всех остальных. Такие вещи, что если бы это было все, что от него требовалось, они сделали бы его самым успешным человеком в истории человечества. Сообщите ему свое мнение. Если он соглашается, начинайте формировать задание таким образом, чтобы его сильные стороны могли быть проявлены в работе. 
       По крайней мере, теоретически, это не трудно. Почти всегда легче использовать сильные стороны человека, чем исправлять его недостатки. Но вам нужна смелость, чтобы отбросить некоторые из ваших стандартных предположений о штатном расписании, которое вам надо заполнить. Для этого нужен проницательный и храбрый менеджер, обжегшийся на этом несколько раз. Я чувствую себя в высшей степени опытным в этом вопросе. Я знаю, какой тип менеджера вам нужен для перестройки организации таким образом, чтобы талант каждого человека засверкал ярко и надолго. Это существенный момент для достижения цспеха. А успех — это ваша главная цель!

Новые должностные категории 
       Как я писал, я обучал одну талантливую женщину в нашей группе. Ее пятилетний опыт состоял из успешного руководства проектом. Работала она в другой группе, поэтому у нас было слабое представление об ее уровне мастерства как руководителя проекта. Ее целью было стать руководителем более высокого уровня. То есть, она хотела зарабатывать на жизнь, работая менеджером. 
       Когда остальная команда и я поближе познакомились с ней, мы увидели ее действительно сверхъестественную способность диагностировать межличностные ситуации - внутрикомандные конфликты и множество нарушений функциональности команды, и предлагать хорошие способы приведения в порядок наших профессиональных отношений. Она работала диагностиком в группе по захвату рынка, и обладала способностями в области анализа. Все больше и больше людей обращались к ней за советом и руководством в сложных ситуациях. Это произошло естественно, с минимальным участием с моей стороны. 
       Чем больше я думал о сложившейся ситуации и обсуждал эту ситуацию с ней, тем больше я осознавал, что обслуживание здоровой команды требует постоянного анализа, а часто и прямого вмешательства специалиста со своими профессиональными установками. Это выглядело как инвестиции, которые окупаются десятикратно за счет уменьшения разногласий, более четких профессиональных отношений и увеличения производительности. Надзор - это уже отжившая концепция. Она, в действительности, должна была наблюдать за людьми, чтобы применять свой талант. Для исполнения своей роли ей нужны были поддержка команды и лидеров команды. 
       Еще не понимая всех деталей, она и я убедились, что мы должны создать новую должность в команде. Мы не решили, каким должно быть название, но функцией будет “анализ и исправление эффективности”. Она будет консультировать людей и присоединится к команде по отличительным особенностям, где неэффективное поведение является заметной проблемой. Мы решили, что она будет первопроходцем в этой роли, составит должностную инструкцию, разработает принципы работы в офисе, разработает учебный курс и должностную иерархию. А главное, поработает в этой роли до тех пор, пока полученные результаты не докажут ее актуальность. 
       Повторный анализ ситуации может приносить большие дивиденды. Новшества начинаются вместе с вами.

Когда вы стараетесь открыть и развить способности членов вашей команды, помните, что люди часто скрытны при определении своих лучших качеств. Я знаю это по себе и нескольким людям, с которыми я работал. Я думаю, это происходит потому, что наши способности являются теми нашими внутренними качествами, которые мы ценим наиболее высоко. Пожалуй, каждый мог бы назвать несколько черт и качеств, которые, по его мнению, придают ему исключительность. В нас очень глубоко сидит идея, что мы являемся особенными именно из-за этих способностей. И мы опасаемся выставлять эти греющие нашу душу достоинства на широкое тестирование. Вынос наших талантов на судейский форум — дело большого риска.

Управляемый управляющий 
       Недавно мой шеф Денис Джилберт помог мне распознать одну мою важную внутреннюю заторможенность. В течение многих лет я разрабатывал свободно текущую беседу о практике разработки ПО. Я проводил эту беседу несколько раз в год на различных форумах во всем мире. Люди были в восторге от нее, и я делал это с наслаждением. Как из-за получаемого подтверждения моих мыслей, так и из чувства, что я отдаю что-то назад. (Между прочим, эта беседа положила начало данной книге.) 
       Денис знал, что моя беседа имела успех. Что я использовал ее везде, чтобы помочь профессионалам по разработке ПО. То есть, везде кроме Microsoft. Я боялся проводить беседу в родных стенах. Я знаю, ходят слухи, что я не провожу беседу в Microsoft из боязни, что другие команды компании извлекут выгоду из этой беседы. На самом деле, мой страх быть отвергнутым, мое уважение (суеверный страх?) к моим коллегам и мое нежелание рисковать, представляя мои способности там, где я достиг своих наибольших успехов, парализуют меня. 
       Однажды Денис открыл эту мою особенность и одновременно подтвердил, что у меня хорошо получается. Он сказал, что многие люди (в том числе в Microsoft) могли бы получить пользу от слушаний о моем опыте в разработке ПО. Денис убедил меня. Сейчас я чувствую себя в состоянии предложить беседу каждому, кто хочет слушать, даже в Microsoft, и немедленно. Конечно, сейчас Денис сожалеет об этом, ведь я сижу и пишу эту книгу, а не занимаюсь проблемами Visual C++, который остался без присмотра.) 
       Какая-то саморазрушающая или вселяющая страх тенденция создает внутреннюю заторможенность. Эта заторможенность исходит изнутри, а не извне. В правильно наделенном полномочиями окружении руководство не препятствует раскрытию позитивных способностей сотрудников. Во власти руководства только помочь им должным образом проявить себя.

       Совершенно естественно, что люди сверхчувствительны к своим способностям. И если вы, как представитель власти, придадите им законный статус и разрешите их, то эти способности будут расти экспоненциально в нужном направлении. Вы должны постоянно поощрять их, направлять их в нужное русло, поддерживать и хвалить за успехи и риск. Вначале люди будут недооценивать свой потенциал. Ваша работа — рассказать им, что они гении в своем деле. Что они могут делать это. Что вы рассчитываете, что они будут делать это. Что очень существенно, что они делают это. И так далее. Вам нужно бесчисленными способами внушить им, что ничто не может сравниться с использованием их способностей. 
       Мне известно несколько случаев, когда обнаружение, придание законного статуса, и последующее наделение полномочиями способности человека было с лихвой вознаграждено. Обычно люди бывают удивлены, когда вы замечаете их необыкновенные способности в каком-то деле. А затем они экспоненциально увеличивают свои усилия в нужном направлении. Поскольку они делают то, в чем они сильны от природы, их эффективность взмывает вверх. И взаимная преданность развивается вместе с взаимными достижениями и уважением. 
       Быть понятым, эффективным и по достоинству оцененным — высшее вознаграждение в профессиональной жизни. 
       Найдите способ сообщить об этих эмоционально трудных идеях. Такие беседы являются одновременно и бросающими вызов, и ответственными. Поэтому заранее подготовьтесь. Потратьте два часа на подготовку получасовой беседы. Внимательно составьте сообщение. Разработайте стратегию для распространения сообщения. Убедитесь, что сообщение распространено. 
       Не старайтесь охватить сразу много идей. Сделай каждую идею живой. Убедитесь, что каждую из своих уникальных способностей вы применяете в текущей работе. Вместе со своим подопечным относитесь к делу серьезно. 
       Постарайтесь вселить уверенностьв своих сотрудников. Работайте со своим подопечным до тех пор, пока основная идея не воспримется человеком, с которым вы работаете, полностью.